属羊的今年多大

　　、协会、整车企业、运输公司、他从不厌烦。很显然，我并不会是最后一个坐在他面前聆听的人。

　　亮出“公之王”的招牌，国际商用车巨头都不会质疑；提到2011上海国际车展上的“红珍珠”，普通人也会赞叹。但就是这样一家企业，即便是中国重卡市场已经超过了百万大关，依旧不在华合资。

　　争议在所难免，但能够始终自身的企业亦值得尊敬。或许，我们应该听听何墨池先生的之后再做评判。

　　主持人：从04年代表处设立开始您就负责斯堪尼亚在中国的业务，已经有八年了。您一走过来，看着斯堪尼亚在中国的发展，也看到了中国商用车的发展，您能否以亲身经历来给我们讲一下斯卡尼亚在中国比较重要的事、比较有意思的故事？

　　何墨池：其实我对卡车的经验更长，我的第一个工作就是1985年大学毕业之后当斯堪尼亚中国的首席代表。当时中国刚刚对外，中国自己的重卡行业也不是特别发达。那个时候主要是日本的车和我们北欧的、的车竞争。

　　何墨池：现在也是这样，但是那个时候主要是跟日本对手竞争。我们当时觉得集装箱运输很有发展前途，就去拜访了很多沿海城市的集装箱运输公司；我们也定了一个目标，从85年开始，到89年每一个沿海城市从大连到深圳都有斯堪尼亚的车在跑，这个目标也达到了。但我们（在中国）总销售量也不大，一年就是80辆车，这也不够支持一个更大的代表处。总部做了一个决定，把代表处暂时撤掉，让福方（）公司全权代理中国内地的销售业务。他们公司当了我们14年的中国总代理，也没有太成功。

　　2000年，中国的重卡行业开始起步，当时也有了一些中国自己国产的重卡产品。中国也慢慢认识到要提高运输效率，中型车要转向重型车。那个时候我们公司反应有一点慢了，我们没有来得及转变我们的制度，所以我们错过了第一峰的机会。2003年中国的卡车进口量突破了八千台，但是当时我们的份额非常小。公司也认识到总代理的作风不一定能够代表斯堪尼亚的企业文化和，就问我愿不愿意回到中国接这个工作。我说有两个前提：第一，我们斯堪尼亚要自己负责中国市场；第二，我们要按照斯堪尼亚的国际继续开发这个市场，这就需要耐性。公司两个都同意，所以我2004年回到中国。

　　我03年夏天回到斯堪尼亚，用了半年时间，总结了我们所有参与中国业务人员的经验来研究中国市场，以此作为一个基础来定我们中国的战略。这个战略就是我们要把斯堪尼亚的成功带入中国。如果我们在别的市场上成功，这个早晚会在中国市场上成功。很多跨国企业来到中国，如果自己的不成功，他们以为是中国特殊。所以需要转变自己的。但是这是一个很大的错误。中国经济和社会处于一个快速发展的动态，他每年在不断的转变。什么方向呢？很清楚，往成熟的市场经济的方向。从这个角度来看，我们已经知道中国的经济会怎么样，因为我们（欧洲）已经走过那条，我们预计到中国五年后、十年后、十五年后会怎么样。所以你可以做两个决定：一个是耐心地等待中国成熟，或者你短期自己的经营。第二个作风我觉得是错的。我们都要，我们要卖产品，但是更重要，我们要给社会提供价值。我们在别的市场有价值，在中国也有价值，只不过我们这个行业里面不认识到这一点，因为我们（中国）的制度不允许他们来享受我们提供的价值。我也是当协会的，我在国内和别的公司的人说，你不要你核心的经营。

　　何墨池：那个时候中国的重卡市场是35万辆车，都是低端的重卡；驾驶室很落后，都是超载、超长。但是从04年到现在，中国的重卡和大型巴士有很大的进步。两方面，一个是驾驶员的工作，驾驶室有明显改善；第二，小功率的发动机慢慢发展到大功率。中国本土的产品也越来越好，这证明在向我们预计的方向去走。

　　何墨池：对。中国01年进入WTO以后做了一个承诺，允许外国公司有独资的进口商，所以我们在07年设立了斯堪尼亚销售（中国）有限公司。我们是第二个拥有独资进口商的外国汽车公司。

　　何墨池：困难是有，但是我最大的挑战是找渠道，面对关注运输行业发展的人的渠道。我每一次坐下，像今天跟您这样做吨公里的解释。跟部门去讲，跟运输公司的老板去讲，或者跟讲，大家都明白。但是，我需要找机会多去讲这些事情。所以我最近写很多文章，也接受很多采访，我也去很多，目的就是为了帮助提高这个行业的转变。

　　何墨池：我们的判断是中国市场会因为经济的需求转变得比较快。如果再不改变的话，就会中国经济的发展，中国的领导人不会允许。如果物流有障碍，他会主动的帮助这个市场。所以在几年内我们就会看到转变。到那时候高端的客户会要求更多的高端设备，我们也必须提供更好的售后和融资服务等等。我们的重点是要完善我们的服务体系。

　　何墨池：对。客户对我们的期望是很大的，我们必须要满足他的期望。所以现在我们需要扩建我们的售后服务网络，提高我们的服务水平，提高我们的融资服务。我们也要做更完美的车系选择，适合于未来的需求。

　　何墨池：不会很长。中国的经济接受不了这种现在的体系。中国的经济需要运输物流的效率提高。不提高的话，后果会很不愉快。

　　主持人：您刚才也谈到了适应中国的问题。必和必拓曾经的中国区总裁说，中国就像一台动力强劲但是老旧的机器，说明书和实际的操作方法很不一样。您有没有这种感觉？或者说您在中国这些年，跟中国的和企业打交道，有没有类似的故事？

　　何墨池：大家（中国）有一个误会，就是把精力放在产品上，不看服务。我们提供运货的服务，运乘客的服务，我们要放在怎么提高运货和运乘客的效率。产品只是一个工具而已。我感觉多数的人，包括、客户、其他公司的人，也包括运输企业，大家都非常希望讲物流。很多人认为运输是很低档的东西，所以他把自己称为物流公司。但是物流需要你提供很多增值的服务，没有多少国内的公司能够提供真正的物流增值服务。所以我们要很诚恳的去理解，我们就是去运货，按最高的效率来运货。我们一切都是为了提高运货的效率。但是很多人觉得最重要是卡车，卡车只是运输的一个环节，高效率的运输需要装货设备，运输工具，卸货设备，也需要信息系统。

　　主持人：国内的确很关注市场，很关注这个车卖了多少辆，卖了多少钱，这样来衡量一个企业的规模和价值。您的，在公司是不是有一些压力？比如斯堪尼亚作为这样一个大的公司，会不会要求我们要卖到多少辆？

　　何墨池：如果有这种压力的话，不合理的压力，我能百分之百的销售员会做。如果市场没有需求的话，他通过卖便宜的车会造成短期的商机。卖便宜有两个做法，一个是不赚钱，但是追求市场份额；第二，你可以卖不正确的规格。这是中国两个常见的现象，价位太低、配置不够高。所以，如果领导层要求短期内追求量的话，这是一个大的错误，他就不是提供市场所需要的价值。卖便宜很容易，谁都可以去卖便宜。但是真正地让客户理解他需要什么服务并提供给他，这就很难，对整个销售团队也意味着很高的知识水平。这个短期内无法建立，我们用了八年时间建立一个很专业的团队，我现在敢说我们国内的团队，包括我们的经销商，总的来看在国内应该算是处于领先地位。

　　主持人：按中国的数字，去年中国重卡市场已经有一百多万辆。我们有没有考虑过把市场份额加大一点？这样也会更被关注。

　　何墨池：第一个问题，我们要了解这个市场是不是健康，要总的运输需求量是多少。跟中国重卡的保有量来对比，我们发现车的数量高于市场的需求量，这是说车的利用率太低，车多数时间是等货的，不是在上跑的。如果一个航空公司买飞机，让他在飞机场一天停留16个小时，这种航空公司早就会倒闭。卡车一样，卡车要在上跑，不要在停车场等货。我们可以看到很自豪的说，现在中国是全球最大的重卡市场，如果我是他们的话我会非常小声地提这个数额的统计。这只证明一个东西，证明中国运输效率太低。第二，如果我们来分析这一百万辆卡车的规格，如各方面规格、驱动方式、轴的数量、发动机和总重量供应的比例，这一百万不到20%的车是符合高端车要求的。这也就是说我们斯堪尼亚的市场不是一百万辆车，是20万辆车。从这个角度来看，我们进口品牌从04年到现在市场份额还是不断的增加。斯堪尼亚的销售量从04年到现在多了6倍。

　　何墨池：就是价格。巴西是市场经济，运输公司在那边做是在合理的根据上做决定；中国的运输公司要买便宜，他以为买便宜就是正确的决定。他把精力放在车上，而不是他所提供的服务上。

　　何墨池：一开始跟我们接触，他们也说你们的车太贵了。用斯堪尼亚的车以后，他们开始赚大钱。我们也告诉他们赚钱的秘诀很简单，就是要很高、很稳定的供应量。谁有货源，谁就适合用高端的品牌。如果一辆车一年能够跑25万、30万公里，我们吨公里单位成本非常低。货源是通过自己网络，或者是跟一个公司签长期的运输协议，或者你通过别的手段来高的货源。

　　何墨池：德邦物流、城市之星、中石油等这些公司，他们运自己的产品，车天天都在跑。我们在山东也有一个客户，上星期交了四辆车，签了一个四年的运输协议。他就想买我们斯堪尼亚的车。

　　主持人：作为一个公司来说，首先自己要盈利，然后才能谈社会责任。斯堪尼亚在中国的收入来源是哪些方面？

　　何墨池：我们在这个行业提供的服务是吨公里。最大量的吨公里和最小的搭配成本，这是我们的服务。我们的车用于生产吨公里，我们斯堪尼亚懂生产和服务我们的车。但是这个吨公里是由运输公司来做，物流公司是生产吨公里，提供一些增值的服务，仓储、简单的装配这些服务。

　　假设A地到B地80公里，有一百万吨货，他的量就是8000万吨公里。我们来看国产车的标准：的载重是34吨，平均速度是60公里每小时，装货的时间是3个小时，卸货3个小时，3个小时休息。一天跑14个小时，一年能跑330天；而斯堪尼亚在速度上可以提高，平均速度可以提高到70，装货和卸货最多各一个小时，等于我一天可以把工作小时从14个小时提高到16个小时、18个小时。载重也可以提高，从34到35。车的出勤率比国产车要高得多，一年350天 都没有问题。

　　现在我们算吨公里，国产车一年是7，128，000吨公里，斯堪尼亚是12.348.000吨公里。斯堪尼亚一个车可以比国产车多73%的吨公里。

　　第二，你用得多，你的单位成本会越低。所以他的成本会少15%。我们不要从车出发，我们要从我们生产收入出发。我卖的是吨公里，我卖的不是车。我的客户他是靠运货来，他不是靠开车来，不是买车来。如果你去任何其他的厂商，他会告诉你我的车的价格多少，我的配置是什么。是这无所谓的事情，到最后你还要算帐，今年拉了多少吨公里的货，总成本是多少。多数公司算底线的时候发现是亏本的。

　　如果我短期内想追求量，我会跟客户说，我不管你的底线，你想买便宜，我可以卖给你便宜。我给你很低的配置，可以给你最小的发动机，选配置最低的驾驶室，给你选一个4×2的底盘。客户很高兴，可以用60多万人民币买到一台斯堪尼亚，他以为买便宜对他有利。如果我是一个商业不的人，我就让我们的销售人员这么去卖车。但是这不是斯堪尼亚的作风。我们的作风是要给客户解释，如果他有足够的货源，他就可以买斯堪尼亚的车。但是如果他一年只有800万吨公里的货源，我们的责任是告诉他，你不能用斯堪尼亚的车。你用斯堪尼亚的车跑那么一点吨公里，你会亏本，因为我的固定成本高。所以我们跟客户说，我听你讲，但是你的货源不够，你还是用国产车就行了。这是为什么90%多的客户只能选国产车，因为他没有足够的货源，他的车在停车场等着。你去、上海的物流中心停车场，巨大，车也很多，都在等货。有了货之后来装车，到目的地又要浪费时间来卸货。所以你会发现这个车真正在上跑的时间特别少。那种客户买不起斯堪尼亚。

　　何墨池：一样的。如果不算吨公里的话，我们可以算吨小时，也是类似的；如果谈到水泥泵车，他在公上不跑，他基本上在工地输送水泥，他的单位是按小时。他希望在24个小时内能送更多的立方米，我们要算他立方小时的成本。

　　主持人：“吨公里”其实是一个完整的体系，在“吨公里”下面，车辆品质也好，售后服务也好，都是为 “吨公里”服务？

　　何墨池：对，这个体系还有一个融资。斯堪尼亚的三个东西最好：产品、售后服务、融资。我们的投资成本比国产车要高，如果你要用直接去买车的话，可能买不起；我们就提供融资服务，你先预付30%费用，剩下70%我们可以帮你融资。你只用花一部分的钱，就可以买得到最高品质的车。

　　何墨池：一个小的个体户去银行申请贷款，银行可能会。他可能公司历史很短，银行会认为你没有什么历史，资产也很少，你买一百万的车银行就需要一百万的抵押。如果你说我有房子，价值20万；银行说不够，他会。而我们不一样。一家两年的公司，如果他跟其他的公司签了一个四年的运输协议，如果公司老板真的懂这个行业，有正确的，我们会看得出来他会成功。我们会支持他，只要付给我30%的预付款，我会帮助他买到我的车。我们不需要他的任何抵押，我们认为我们的车本身就是抵押。

　　何墨池：在国外，我们的销售70%是靠融资。在国外没有公司用自己的钱去买这种高端的设备。大家都最好是用银行的钱，或者是用我们融资工具的钱。用别人的钱来赚钱，这是最高境界。用自己的钱买低端的工具来亏本，这是最傻的。

　　何墨池：有风险。如果你懂他的业务的话，你可以避免风险。如果没有货源，我们就不会提供融资。这是最关键的一个前提。所以我们不能谈卡车，要谈吨公里，一切是从这个出发。

　　何墨池：这是为什么我当战略中心的领导。我认识到这一点，中国如果不先转变对运输的认识，这个市场就没有我们斯堪尼亚的份。我可以降价卖，但是我帮不了谁的忙。中国不需要便宜的车，中国需要效率高的运输。

　　何墨池：对。但是如果这个过程太慢的话，就会中国的经济发展。任何经济，如果他的运输系统效率低的话，就会经济发展，也会使价格上涨。大家都认为过费过高是巨大的问题，其实这是小问题。当然，不合理的收费也会效率提高。但是最大问题是，你在每一个收费站要停留，每一次停留影响到你的平均速度。国家要便于运输公司达到最高的平均速度。再一个问题，国家也没有一个标准来平均速度。你的车的总重量，牵引车加上挂车，国内如果的线吨。要平均速度，必须有一个总重和功率的比例，我们的比例就是最少要高于8个点。49乘以8，最低马力应该是390，而390马力的国产卡车没有1%，他的马力是330、340。而且中国多数的车超载，以京藏高速的道为例，多数车上坡的速度是5公里，后面的车统统塞车。这不仅影响自己公司的效率，也影响全社会的效率。这是国家的责任，他要定这样一个标准。如果他定这个标准，比任何现在的标准、法律都重要。问题在于国内卡车企业很少能够造出来这样的发动机。

　　何墨池：我给合作伙伴生产出高端的车，也没有用。我们首先要转变市场，后面再考虑怎么供货。是我们在国外进口，还是我们在国内生产？如果是在国内生产的话，要跟谁合作？现在中国的生产能力已经是大大大于需求量，如果找一个合作伙伴的话，我们投资大量的钱来再建一个厂房，对谁有利？我一年生产能力有一万辆车的话，市场只要六百台，这个顺序不对。

　　何墨池：所以没有谈成。我们最后的决定是，在这个阶段谈合资没有什么意思。我们又尝试商务合作，商务合作也不容易。因为合资合作和商务合作最大的问题是两个不同企业文化和经营的公司要合作，要定一个共同的目标。这需要非常多的内部沟通工作，这个挑战相当大。

　　何墨池：没有，我们也不去打官司，我们告诉他们如果想自己建品牌的话，你需要自己的策略。如果你需要模仿别人，说明你是一家弱的公司，谁会相信你？我跟他们说，驾驶室的设计有很多种，你可以选这种设计，或者那种设计，有无限的设计方式。何必非要选择模仿？

　　何墨池：我们双方还有很多改进的空间。但是最起码我们从一开始，就定下了我们要追求什么样共同的目标。我们高层和他们高层有共同的想法。但是在某些情况下，有时候我们也会有不同的，会有一些需要讨论的东西。这是一个不间断的过程，就像结婚一样，天天都要夫妇的和谐。

　　何墨池：是一个平等的商务合作。我们斯堪尼亚只生产底盘，他（苏州金龙）不是底盘的专家，他是车身的专家，依靠他的车身技术和我们的底盘技术，两家结合起来达成一个很完美的合作。他买我的底盘，但是我提供很多知识和支持。我们不需要互相投资，我们就是一个纯粹的商务合作。

　　何墨池：在国内是因为中国的体系，他来负责国内销售，但是我们也参与。因为我们也想培养他卖我们高端的产品。买一个斯堪尼亚海格的客车和买一个国产的客车是完全不同的。这个我们要帮助他。在国外是我们来负责销售。在斯堪尼亚的全球销售和售后服务网络里，我们是卖斯堪尼亚的产品到国外。在我们的零部件系统里，有斯堪尼亚车身的零部件。所以我们在国外卖的是一个斯堪尼亚品质的产品。打斯堪尼亚的标志，服务是我们支持。

　　国内就是一个大的挑战。因为国内多数的卡车公司和客车公司，他们不自己生产组件，他们选某些公司的发动机、某些公司的变速箱、某些公司的后桥。产品到市场之后，客户必须找发动机的生产厂家、变速箱的厂家来做服务。这些品牌自己不太关注售后服务。二，他也不认为售后服务是一个赚钱的商机。我们认为这都是一体的，因为我们的售后服务很有价值。按我们的标准，如果平均车速达不到，出勤率达不到，他直接影响到最后的“吨公里”。所以他买我们的服务是帮助他赚到更多的钱。比如说他花一块钱做服务，我们能帮助他多赚五到六块钱。

　　主持人：随着卡车企业来华，长头卡车再次受到了关注。在您看来，长头卡车能够打入中国市场吗？

　　何墨池：中国对卡车的整车长度有，在国内最合适的是平头车。但是在美国没有这个，平台、长头都无所谓。我们对国家有一个，可以再加一个挂车，把长度提高到25米。这样一个车就可以带来更多的吨公里，赚更多的钱，每一个吨公里的花费也会降低。中国现在的公网络完全可以承受公列车。

　　何墨池：长头开起来更加稳，因为你坐在前桥后面，不会坐在；第二，开起来更安全一些；第三，风阻会低一些；第四，有人觉得长头好看。（笑）

　　何墨池：我觉得他们会帮助这个市场的成熟。因为他们会带一些比较先进的技术来到中国，所以他们卖的产品比现有的产品又会高得多。但是如果客户还主要是买便宜的话，我们就得做角力。国内市场上99%的重卡价格低于35万；而进口车都高于80万。这些合资产品大概是60万左右，不然你无法应用先进的技术。问题在于，客户明年为什么要选比现在高一倍的卡车？要看这些汽车厂是不是做投资者的教育，我希望他们是帮助我们，帮助我们大家来教育这个市场。

　　主持人：一直有报道称大众想要整合曼、斯堪尼亚的商用车业务。近日大众已经绝对控股了曼，也拥有斯堪尼亚46%的股份，这对斯堪尼亚是否会有一些影响？

　　何先生在中国待了20几年；而且即便是从04年算起，斯堪尼亚在中国也已有8年历程了。去质疑这样一家国际商用车企业，需要足够的理由。

　　涉足中国市场良久却未实现合资的，亦并非斯堪尼亚一家。或许我们应该想一想，为什么中国商用车市场已是如此规模，却依旧不能让这些巨头们地寻一个合作伙伴？